Оглавление

Еще недавно компания могла добиться конкурентного преимущества, благодаря выстроенной цепочке поставок или инновационному производству. Сегодня все эти элементы уступили место самому главному — продукту. Качество продукции становится единственным условием успеха на рынке, что накладывает отпечаток на работу продуктовой команды. Теперь она обязана создавать целую концепцию, которая сможет стать основой стратегического развития компании.

Правда, есть одна проблема. Сам термин «стратегия» стал настолько общим, что почти лишился смысла. «Стратегией» сегодня называют что угодно: миссию, цели, план развития. Спросите троих продакт-руководителей, что они понимают под стратегией — и все трое ответят вам по-разному.

Иногда отсутствие ясности в терминах очевидно. Но далеко не всегда проблема лежит на поверхности. Один из признаков — когда не получается расставить приоритеты. Например, команда никак не может понять, что важнее:

  • Сделать новую фичу или оптимизировать уже существующий поток?
  • Заключать больше сделок или продлить существующие контракты?
  • Разработать этот инструмент самим или временно передать права сторонней организации?

Пытаясь ответить на эти вопросы, продакт-руководители думают, что проблема в самой задаче — она слишком сложная или не предполагает компромиссов. Но это ошибка.

Если вам трудно выбрать, что важнее на данном этапе, то зачастую это стратегическая, а не частная проблема. Невозможно точно расставить приоритеты, если у вас нет плана или он оторван от реальности.

Отсутствие четкой стратегии выражается не только в трудностях с приоритетами. Есть и другие симптомы: запутанный UX, непонимание и отсутствие координации между командами, снижение прибыли, перенасыщение product-market fit своим продуктом или недостаток мотивации у сотрудников. В большинстве случаев все это — признаки пробелов в стратегическом мышлении.

Почему важна последовательность

Чтобы выбраться из зазеркалья абстрактных терминов «миссия», «стратегия», «план развития» и «цели», предлагаем понять, что на самом деле за ними стоит.

  • Миссия — то, как ваша компания видит мир и каким хочет его сделать.
  • Стратегия – план, как эту миссию претворить в жизнь.
  • Продуктовая стратегия – план по реализации части этой стратегии, касающейся конкретного продукта.
  • План развития продукта — последовательность фич, благодаря которым вы реализуете продуктовую стратегию.
  • Цели продукта — ежеквартальные и ежедневные вехи в плане развития продукта, с помощью которых вы оцените реализацию продуктовой стратегии.

Сверху вниз = построение, снизу вверх = оценка

Последовательность разработки продуктовой стратегии – система, которую можно использовать как для планирования, так и для выполнения задач, в зависимости от вектора движения:

  • Сверху вниз идут для того, чтобы: 1) определить последовательность; 2) спланировать производство продукта; 3) согласовать работу компании с полученным планом работы.
  • Снизу вверх движутся, чтобы: 1) сообщать о состоянии задач; 2) отслеживать, насколько работа команды помогает выполнять задачи компании.

Slack vs. Discord

Нюансы продуктовой стратегии и последовательности их построения лучше всего изучать на конкретных примерах. Мы решили сравнить две компании — Slack и Discord.

Разные миссии

Slack предназначен для работы, а Discord – для игр. Миссия Slack – сделать рабочую жизнь людей проще, приятнее и продуктивнее. Миссия Discord – дать людям возможность объединяться в сообщества.

Разные стратегии компаний

Стратегии тоже различаются, что неудивительно, ведь они базируются на разных миссиях. У Slack это повышение производительности труда. У Discord — создание сообществ в геймерской среде.

Похожие стратегии продуктов

Несмотря на различия в фундаментальных элементах стратегии, продукты схожи в частностях. Это видно даже по общим чертам в пользовательском интерфейсе — новый пользователь мог бы перепутать приложения, если бы не разные цветовые схемы. У ПК-версий вообще почти идентичные макеты в несколько столбцов.

Вполне возможно, что продакт-менеджеры в Slack и в Discord работают над одной и той же целью продукта, при этом следуя совершенно разным стратегиям компании. Поэтому крайне важно, чтобы планы развития и цели были привязаны к продукту и стратегии компании, а не определялись изолированно.

Порой, при всей разнице стратегий, продакт-команды могут даже прийти к одинаковым решениям. Например, в обоих продуктах сильна социальная составляющая, поэтому и в Slack, и в Discord реализована возможность реагировать на сообщение в чате с помощью эмодзи. 

Но отличий, безусловно, больше. Поскольку цель Discord – создание сообщества, он отдаёт приоритет функциям, которые помогут пользователям ощутить общность. Например, предлагает интеграцию со Spotify, чтобы вы могли посмотреть, какая музыка нравится вашим друзьям.

Slack отдаёт приоритет фичам, которые помогут пользователям повысить продуктивность. Отсюда интеграция с JIRA, чтобы пользователи могли легко создавать таски на основе обсуждения в Slack. Четкое понимание, каким фичам отдавать предпочтение — результат четкой продуктовой стратегии.

Частые ошибки продуктовой команды

Ошибка №1: цели = стратегия

На самом деле: нужно четко разделить эти понятия.

У этих терминов нет четкого определения, и даже внутри одной компании они могут восприниматься по-разному. Стратегия — про то, как победить команде. Цели — про то, что такое победа. Например, у шахматиста есть подробный набор шагов (т.е. стратегия) для победы в матче (т.е. достижения цели).

Компания говорит: «Наша стратегия – увеличить доход на 20%». Но увеличение дохода – это цель, а не стратегия. Способов увеличения дохода может быть несколько – например, выйти в новый сегмент рынка или увеличить конверсию с бесплатного пробного продукта на платный продукт.

Ошибка №2: достижение целей = выполнение стратегии

На самом деле: стек продуктовой стратегии помогает командам отслеживать, насколько работа продуктовой команды способствует выполнению задач компании.

В большинстве компаний для оценки эффективности используют краткосрочные цели, просто потому что так проще. Но достижение цели не обязательно означает прогресс в реализации стратегии. Цели могли поставить в отрыве от стратегии или исходя из неверных предположений. Кроме того, стратегия зависит от внешних факторов, таких как конкурентные действия и рыночные условия. Компания должна уметь отделять стратегический прогресс от достижения краткосрочных целей. Если компания упускает стратегический прогресс из виду, в долгосрочной перспективе она потерпит неудачу.

Kodak инвестировала в Ofoto, приложение для обмена фотографиями, в 2001 году, еще до того, как появился Facebook. Ofoto собирался помочь Kodak расширить свой полиграфический бизнес, упростив для клиентов печать цифровых изображений. Kodak достигла целей, поставленных перед Ofoto, но не смогла реализовать стратегию обмена цифровыми фотографиями — и упустила возможность превратить цифровую фотографию в новый бизнес.

Ошибка №3: стратегия продукта = стратегия компании

На самом деле: это приводит к неправильной оценке той роли, которую играют продажи, маркетинг, поддержка и другие подразделения. Да, продукт важен, но он — не единственная движущая сила стратегии. Важно, чтобы движение было согласованным на всех этапах и уровнях компании.

Со стороны может показаться, что Stitch Fix – приложение для подбора стиля, которое учится разбираться в пользовательских предпочтениях и предлагать подходящую одежду. Но, чтобы приносить прибыль, бизнесу Stitch Fix нужен был не только отличный интерфейс, но и стратегия слаженной работы разных отделов, которая позволила бы снизить производственные расходы. Stitch Fix много вложила в интеллектуальный анализ данных, чтобы оптимизировать учёт товаров в наличии и управление логистикой . В результате они смогли лучше прогнозировать, сколько товаров нужно приобрести и как быстрее вывести их со склада – продуктовая стратегия и производственная стратегия сообща помогли компании предложить ценный и уникальный продукт.

Ошибка №4: сначала цель, потом план

На самом деле: план развития продукта – ключевое условие для достижения цели.

Многие компании считают, что команда должна сначала поставить цели, а затем прикинуть, как их достичь. Но по факту такой подход побуждает команду достигать краткосрочных целей любыми способами, часто в ущерб целенаправленному набору фич, понятному UX и стратегическому прогрессу в долгосрочной перспективе.

Цели должны вытекать из плана развития, составленного таким образом, чтобы приносить пользу пользователям. В результате продуктовые команды могут не обращать внимание на очевидные вещи и ориентироваться на клиентов при разработке продукта.

Stripe стремительно расширила набор предложений от основного платного продукта до набора сопутствующих продуктов и услуг, каждый из которых подкрепляет продуктовую стратегию. Предложения включают Stripe Atlas (услуга, помогающая открыть стартап) и Stripe Press (издательство книг по экономике и передовым технологиям). Если бы продакт-руководители выбрали подход «сперва цели», то сосредоточились бы на краткосрочной задаче (упростить процесс оплаты и конверсию), а не на стратегической задаче (расширить список предложений, включив инициативы, которые, возможно, годами не будут окупаться). Stripe помогает онлайн-бизнесам быстрее выйти на рынок и рассказывает, как усовершенствовать свой бизнес, а значит эффективнее переводит компании в онлайн и с большей вероятностью превратит их в пользователей Stripe. Таким образом, компания выполняет миссию по «увеличению ВВП интернета».

Этапы продуктовой стратегии

Миссия компании

Каким ваша компания видит мир и как именно хочет его изменить.

Миссия определяет предназначение компании. Все великие компании следуют миссии и стараются согласовывать с ней свои стратегические инициативы. Например, миссия Google – «организовать всю информацию в мире и сделать ее общедоступной и полезной» – отражена такими продуктами, как Google Search, Maps, Android и Gmail.

Хорошая миссия вдохновляет и взывает к эмоциям. Она мотивирует команду каждый день приходить на работу, а клиентов — принимать изменения, внедряемые командой. Миссия – самый монументальный этап стратегии, поэтому нельзя ограничиваться текущим состоянием — но и текущую позицию компании тоже важно учитывать. Меняться этот показатель может только тогда, когда меняется взгляд компании на мир. Обычно это происходит раз в несколько лет, тогда как остальные этапы разработки стратегии необходимо проходить ежемесячно/ежеквартально/ежегодно.

У некоторых компаний есть и видение, и миссия. «Видение» – это то, каким видит мир ваша компания, а «миссия» – это роль, которую ваша компания играет в этом мире. Для простоты можно принять видение и миссию за один этап последовательности.

В 2017 году Facebook изменил миссию с «Объединить людей и сделать их жизнь открытой» на «Дать людям возможность создавать сообщества и сблизить их ещё сильнее». В своём письме Марк Цукерберг признал недостатки сформулированной ранее миссии. Изменив миссию, Facebook уделил больше внимания разработке инфраструктуры и инструментов, благодаря которым пользователи смогут создавать сообщества и взаимодействовать с ними.

Стратегия компании

Логический план, благодаря которому ваша компания воплотит в жизнь свою миссию.

Стратегия вытекает из миссии. Это план ее реализации. Часто компании думают о стратегии с количественной точки зрения (наша стратегия – достичь среднегодового роста в 20% за следующие 3 года). Однако в таком случае стратегию (план) путают с целями (метрикой прогресса).

В отличие от миссии, стратегия может быть рассчитана на 1—3 года. Она чётко описывает последовательность шагов, учитывает положение компании на рынке, уникальные сильные стороны и совокупность ситуационных рисков/допущений, влияющих на план. Как мы видели на примере Slack vs. Discord, стратегия компании крайне важна, когда мы решаем, что станет фактором успеха.

Миссия Quora — делиться знаниями и приумножать их. Миссия Google — организовать всю информацию в мире и сделать ее общедоступной и полезной. Идеи на первый взгляд похожи, но компании действуют в соответствии с разными стратегиями. Google нацелен систематизировать данные в интернете, чтобы обеспечить легкий доступ к знаниям, которые ищет пользователь. Стратегия Quora предполагает доступ к знаниям в структурированном формате вопросов и ответов.

Продуктовая стратегия

План того, как отдельный продукт приведет в действие свою часть стратегии компании.

Продуктовая стратегия — ключевое звено между задачами компании (ее миссией и стратегией) и работой продуктовой группы (план развития продукта и цели). 

Залог эффективной продуктовой стратегии — четкое понимание того, чего хочет добиться компания. В периодичности обновления эта метрика похожа на стратегию компании — ее рассчитывают на один-два года.

У Quibi и TikTok были похожие миссии и стратегии. Обе компании стремились предоставить короткий развлекательный контент, адаптированный под мобильные устройства. Но продуктовая стратегия Quibi — позволить крутым командам Голливуда создавать качественный контент для мобильных устройств. Стратегия TikTok — дать возможность пользователям самим создавать и делиться короткометражным контентом. Продуктовая стратегия Quibi оказалась менее успешной: она не смогла обратить себе на пользу социальную природу мобильных устройств и растущую экономику производителей контента.

План развития продукта

Продуктовая стратегия, распределённая по временной шкале.

Как только команда определила четкую продуктовую стратегию, она сможет определить этапы реализации, то есть создать план развития продукта. 

Важно не путать очередность. Сначала нужно разработать план развития продукта и только потом – цели. Отсутствие пошаговой схемы чревато проблемами. Команды будут склонны достигать целей любыми необходимыми средствами. В результате продукт получится непоследовательным, чрезмерно оптимизированным и будет служить только краткосрочным потребностям компании. Проработанный план, наоборот, помогает сосредоточиться на важном — ценности для клиентов. 

Планы развития продукта обычно определяют на 6-12 месяцев вперёд и пересматривают каждый квартал.

В 2007 году вместо того, чтобы вкладывать средства в улучшение продаж в прокате DVD, Netflix решили выпустить стриминговый сервис «Смотри сейчас». Таким образом Netflix заменила стратегию проката DVD на стриминговую стратегию и кардинально изменила свой план развития. Новый план задал новую последовательность действий. Сначала компания запустила свой первый стриминг, где вместе с партнерами предложила пользователям каталог из 1000 шоу и фильмов. И только в 2013 году выпустила свои первые Originals, превратившись из стримингового агрегатора в производителя оригинального контента.

Цели продукта

Результаты, по которым можно измерить выполнение стратегии.

Последний этап разработки продуктовой стратегии – цели продукта. Чаще всего их определяют как изменение показателя, который поддается количественной оценке. Например, «увеличить возврат новых пользователей на следующий день на 5%». Хотя это не обязательно: иногда лучший способ измерить прогресс— установить срок выполнения задачи, например «запустить новый онбординг к 5 марта». 

Сами по себе цели не важны — они живут только в контексте плана развития продукта и продуктовой стратегии. Это мерило прогресса на пути по заранее определенному плану, который создает ценность для клиента.

Команды должны устанавливать цели, которые отражают их понимание стратегических рычагов. Цели продуктов обычно задают ежеквартально и отслеживают еженедельно или ежедневно. Переоценивать цели стоит как минимум раз в квартал — это поможет оценить, насколько достигнута цель и помогла ли она продвинуться к выполнению стратегии. 

Долгое время Tripadvisor помогал путешественникам выбрать отели по отзывам гостей. При этом, чтобы забронировать выбранный отель, пользователям приходилось покидать платформу и совершать действие через другие площадки — турагентства, сайты гостиниц, которые рекламировались на Tripadvisor.

В 2013 году Tripadvisor добавил к продукту функцию мгновенного бронирования. Продуктовая стратегия новой фичи была понятна: облегчить жизнь путешественникам, дав им возможность покупать и бронировать прямо на Tripadvisor. Но у возникли сложности: цель не обновили в соответствии с новой продуктовой стратегией. Перед командой поставили задачу сохранить или увеличить средний доход на одного путешественника, и бизнес по рекламе цен на Tripadvisor продолжал приносить очень хороший результат. В результате продуктовая команда столкнулась с дилеммой: оптимизировать мгновенное бронирование в ущерб дохода или получить максимальный доход в ущерб стратегии. В этом случае команда достигла цели продукта, но плохо реализовала продуктовую стратегию.

А если продуктовая стратегия разработана плохо?

Проблемы с расстановкой приоритетов

Самый распространенный симптом плохо разработанной стратегии. Например, команде сложно выбрать, оптимизировать поток для новых пользователей или удовлетворить потребности старых.

Запутанный UX

Четкая стратегия всегда дает простой UX. Когда стратегия не ясна, команда может принимать непоследовательные или сомнительные решения. История IT изобилует примерами недолговечных компаний и их продуктов, лопнувших от изобилия предложений и оптимизаций.

Отсутствие слаженности между командами

Если планом развития не движет четкая всеобъемлющая стратегия, команды из разных отделов компании легко могут разойтись во мнениях и выбрать разные задачи. Отдельные стратегии важны для самой команды, но не способствуют прогрессу компании. Например, корпоративный отдел продаж может внедрять сложную фичу для одного клиента, в то время как главная задача основной продуктовой команды — оптимизировать продукт для малого и среднего бизнеса.

Сокращение доходов

В отсутствие стратегии команды, как правило, концентрируются на краткосрочной оптимизации метрик, а не на создании долгосрочной ценности — и со временем скатываются к чрезмерной оптимизации. Они достигают «локального максимума», и доходы от усилий начинают сокращаться. Каждая «победа» имеет все меньший эффект и всё менее достижима.

Перенасыщение product-market fit (PMF) своим продуктом

Если стратегия описана плохо или изложена не полностью, компания быстро достигает пределов своего PMF, а выбрать новые источники очень сложно. Продакт-руководителям нужно предвидеть проблему и заранее расширять PMF, привлекая новую аудиторию и/или новые ресурсы.

Отличная vs слабая vs плохая продуктовая стратегия

Любую продуктовую стратегию можно отнести к одной из трех групп.

  • В отличных стратегиях есть четко определенные компоненты, которые располагаются в строгой последовательности: миссия компании, стратегия компании, продуктовая стратегия, план развития продукта и цели продукта.
  • В неполных стратегиях обычно отсутствует один или несколько компонентов. Зачастую это стратегия компании или продукта. Наличие этого пробела приводит к тому, что у разных команд разные приоритеты, а полученный продукт не имеет чёткого стратегического направления.
  • В плохих стратегиях могут отсутствовать некоторые компоненты, а те, что есть, не связаны друг с другом. С плохо разработанной стратегией практически невозможно поставить конкретные цели. Менеджеры часто заполняют шаблоны без четкого понимания стратегии.

Clubhouse: стратегия самой хайповой платформы года

Менее чем за год Clubhouse из небольшого эксперимента с аудиочатом превратился в социальную сеть с миллионами пользователей. Миссия проекта сформулирована максимально просто и понятно:

Задача Clubhouse — стать пространством для живого общения и самовыражения, где люди могут развлекаться, учиться, конструктивно общаться и делиться богатым опытом с другими людьми по всему миру.

Интересно, что сам Clubhouse не делает акцент на аудио. Из миссии следует, что главное — это общение. И для того, чтобы понять, какую роль все-таки играет звук, нам нужно перейти на следующий этап цепочки.

Стратегия Clubhouse

Clubhouse – это соцсеть, в основе которой лежит голос. В ней люди со всего мира собираются, чтобы поговорить, послушать и чему-то научиться друг у друга в режиме реального времени.

Из этого утверждения мы можем вывести тезисы, ключевые для стратегии Clubhouse:

  • Концепция Clubhouse призвана заполнить пробел, существующий на рынке.
  • Голос – центральный элемент этого нового типа сети. Концепции всех соцсетей, появившихся до Clubhouse, были построены вокруг камеры в мобильном телефоне. Сегодня звук становится все более важной частью мобильных устройств из-за популярности Airpods и растущей роли звука в интерфейсах.

Clubhouse предназначен только для общения голосом. Голос – особенное средство общения. Без камеры не надо беспокоиться о зрительном контакте, о том, что на вас надето или где вы находитесь.

Говорят основатели соцсети
  • Нет разделения на спикеров и аудиторию: пользователи могут и слушать, и выступать. Именно эта размытая граница между создателем контента и аудиторией играет решающую роль для стратегии Clubhouse.
  • Компания прямо заявляет, что её аудитория – «люди со всего мира», подчеркивая глобальный и инклюзивный характер своего сообщества.

Продуктовая стратегия

Запустив приложение, вы видите «комнаты», в которых разговаривают люди. Все комнаты открыты, так что вы можете входить, выходить и слушать, кто о чём говорит. Вы входите в каждую комнату как слушатель, но если захотите высказаться, можно просто поднять руку, и выступающие передадут вам слово. Или можете создать свою собственную комнату. Здесь можно общаться с друзьями и знакомиться с людьми со всех концов света, рассказывать истории, задавать вопросы, спорить, учиться и вести импровизированные беседы на тысячи всевозможных тем

Так описывают приложение основатели соцсети

План развития продукта

На основе сформулированной продуктовой стратегии команда проекта может разработать точный план развития. Какие пункты он может включать:

  • Показывать друзей, которые сейчас есть в комнате, чтобы помочь пользователю выбрать, куда ему идти.
  • Облегчить переход пользователя из аудитории в спикеры.
  • Создать подробное описание в профиле, чтобы люди могли изучить спикеров и членов аудитории.
  • Позволить пользователям искать комнаты по интересам.
  • Дать инструменты, с помощью которых модераторы и спикеры смогут привлекать аудиторию.

В результате можно проследить прогресс от амбициозной миссии до выполнимых пунктов плана развития, каждый из которых подкрепляет стратегию компании.

Цели продукта

Чтобы измерить статистический прогресс продукта, нужно определить цели. Для Clubhouse они могут быть такими:

  • Поддерживать среднее соотношение спикеров к слушателям 1:10.
  • 50% новых участников заходят в комнату, где есть один или несколько человек из их списка контактов.
  • 80% ежедневных активных пользователей имеют возможность высказаться один раз в день.

Эти цели определят, насколько продукт помогает людям участвовать в живом общении и вести конструктивные беседы. Цели определяют в соответствии с задачами компании, а не в вакууме.

По результатам анализа мы видим, что у Clubhouse есть отличная, согласованная продуктовая стратегия. Каждая фича, реализованная компанией, – это кирпичик в подробной и понятной стратегии продукта и компании.

Настало время расставить приоритеты

Часто в прямых эфирах, таких как Facebook Live и Twitch, аудитория может взаимодействовать со спикером с помощью чата и реакций. Спрос на такую фичу уже появляется в Clubhouse – некоторые участники несколько раз быстро тапают по кнопке «Mute», чтобы имитировать аплодисменты.

Этапы разработки продуктовой стратегии Clubhouse помогают нам задавать правильные вопросы:

  • Приведут ли взаимодействия с аудиторией к конструктивному общению?
  • Как взаимодействие с аудиторией подкрепит или пойдёт вразрез с продуктовой стратегией Clubhouse как голосового чата?
  • Поможет ли взаимодействие с аудиторией преодолеть разрыв между спикером и аудиторией?
  • Станет ли Clubhouse более или менее инклюзивным благодаря взаимодействию с аудиторией?

Последовательность разработки продуктовой стратегии не дает ответа на эти вопросы. Но она выявляет общие принципы, с помощью которых можно найти ответ, соответствующий миссии и стратегии компании. В результате компания не просто абстрактно размышляет над новыми фичами, а рассматривает каждую как шаг на пути к светлому будущему.

Продуктовую стратегию выстроили — что дальше

Последовательность разработки продуктовой стратегии – это лишь начало. Все отделы компании должны работать сообща, чтобы она могла реализовать свой потенциал. Технологический, маркетинговый, производственный и другие отделы должны определиться с собственными планами и целями, которые помогут сообща привести проект в нужную точку.

«А так вообще бывает в реальном мире?» — спросите вы. Да, выстроить четкий план для каждого элемента бизнеса — сложная задача. И зачастую полную согласованность можно увидеть в суперуспешных компаниях вроде Apple, где каждый элемент бизнеса поддерживает единую стратегию и миссию. Добиться такой согласованности непросто — но игра однозначно стоит свеч.

Статья подготовлена на основе этого материала.

Автор статьи:
Стас Сажаев

Head of Marketing at Surf